'Ik wil, kan en durf er niets mee te doen, kun jij niet met mijn leidinggevende in gesprek gaan?' Dit is een vraag die nu voor de vierde maal aan Dennis wordt gesteld. Dennis snapt de vraag. Hij vindt het nu zelf ook te gortig worden. Het gaat steeds weer over dezelfde leidinggevende. Zij staat in de organisatie bekend als geen makkelijke dame. Dit kan toch zo niet langer! Dennis is onbevreesd en maakt een afspraak met haar. Hij vertelt haar dat een paar medewerkers bij hem zijn geweest en hebben geklaagd over haar manier van leidinggeven en haar communicatie en bejegening waarmee zij bij meerder medewerkers onveiligheid creëert. Dennis geeft aan dat medewerkers niet willen dat hun naam bekend wordt gemaakt en ook dat ze niet met haar in gesprek durven te gaan. Dennis kan wel wat grote lijnen schetsen maar kan niet in detail treden. Heeft Dennis als vertrouwenspersoon juist gehandeld? Het kan voor vertrouwenspersonen verleidelijk zijn om 'ja' te zeggen op de vraag van de melder, het zelf bij leidinggevende aan te kaarten en de melder anoniem te houden, temeer als het gaat om meerdere melders. Als vertrouwenspersoon ben je soms ook beter toegerust voor zo'n gesprek. Je bent minder afhankelijk van betreffende leidinggevende en je hebt een mooie 'win-winsituatie' voor ogen. Als je daar al eerder positieve ervaringen mee hebt opgedaan en daar zowel de melders als de leidinggevende mee waren geholpen, dan wordt het verleidelijk om de melders op deze wijze vooruit te helpen. Dat voelt ook goed, niet waar? Toch valt deze aanpak niet voor niets buiten het officiële kader van de rol van vertrouwenspersoon. Het kader Het kader van de functie van vertrouwenspersoon is dat de melder de regie heeft en dat de vertrouwenspersoon naast de melder staat. Na alle ruimte voor verhaal en emoties worden in 'het vervolggesprek' de criteria van de melder in kaart gebracht en geeft de vertrouwenspersoon een schets van het scala aan keuzemogelijkheden. Vervolgens worden de mogelijke voor- en nadelen samen met de melder in kaart gebracht en wordt de melder geholpen een eigen, passende keuze te maken. De vertrouwenspersoon staat naast de melder, ondersteunt en begeleidt de melder tijdens het hele proces. Ook kan de vertrouwenspersoon indien gewenst meegaan met de melder ter ondersteuning in een gesprek met de medewerker of leidinggevende die 'last veroorzaakt'. Zijn de kaders heilig? Nee, ik ben er geen voorstander van om kaders dogmatisch te hanteren, daarvoor is de praktijk te weerbarstig en zijn de dilemma's waar een vertrouwenspersoon voor gesteld wordt te groot. Tegelijk zijn de kaders er ook niet voor niets. Dat betekent dat je zeer goede, dringende redenen moet hebben om buiten de kaders van je functie te treden. Het protocol 'vertrouwelijkheid doorbreken' biedt een vertrouwenspersoon handvatten bij de keuze om wel of niet buiten de kaders van zijn/haar functie te treden. Bij deze mijn vertaling: Protocol 'buiten de kaders van je functie treden'
Bij het bespreken van dit dilemma met een derde kun je daarnaast gebruik maken van de 10 stappen van morele oordeelsvorming. Lees: Morele Dilemmaweging. Eén directeur in een andere organisatie vertelde mij ooit dat wanneer je als vertrouwenspersoon drie meldingen over een en de zelfde leidinggevende hebt, de vertrouwenspersoon de verplichting heeft om uit de opvangrol te stappen en in zijn signalerende en adviserende rol te gaan staan. Maar deze opvatting is in mijn ogen net iets te kort door de bocht. Drie meldingen vormen uiteraard een helder signaal van een tendens en structureel probleem, maar de automatische stap naar de regie van melder overnemen, gaat mij te ver. Het kader is er namelijk niet voor niets en aan het overnemen van de regie zitten nogal wat risico's verbonden. Jongleren Het belangrijkste probleem is dat je de last-veroorzaker aanspreekt op gedrag dat je van anderen hebt vernomen ('van horen zeggen') en je de persoon dus niet aanspreekt op dat wat je zelf in de omgang, communicatie en wijze van leidinggeven persoonlijk hebt ervaren als ongewenste omgangsvormen. Dat is geen sinecure. Dit klemt temeer omdat het ervaren van ongewenste omgangsvormen in de basis al een subjectief gegeven is. Het gaat immers niet om de bedoeling van het gedrag, maar om hoe het gedrag is ervaren. Dit gesprek vergt jongleren met verklaringen 'van horen zeggen' van de melders. In de basisopleiding vertrouwenspersoon komt dit dan ook niet aan de orde. Ook is het beslist niet iedere vertrouwenspersoon gegeven om dit 'jongleren' onder de knie te krijgen. Ook niet na training. 'Je zal maar beschuldigd worden' Wanneer de vertrouwenspersoon er niettemin voor kiest in deze casus de leidinggevende aan te spreken op haar gedrag, zoals dat door melders aan hem is gemeld, is er sprake van grote afbreukrisico's. Het kan leiden tot een onveilige, bedreigende werkplek voor deze leidinggevende.
De leidinggevende kan en zal zich blijven afvragen: 'wie hebben er last van mijn gedrag? Van welk gedrag precies? Blijkbaar is het dermate ernstig dat betreffende medewerkers niet zelf met mij durven praten en ook zo zwaarwegend dat de vertrouwenspersoon op mij wordt afgestuurd.' De impact van het anoniem melden van al deze klachten bij de leidinggevende liegt er niet om. Dit levert een groot risico op dat de aangesproken leidinggevende zich voelt bungelen, gaat malen, in iedere medewerker een belager ervaart en het vertrouwen op het eigen kompas kwijt raakt. Als beschuldigingen als ernstig worden gelabeld maar inhoudelijk vaag blijven, dan kan de beschuldigde zich van alles in het hoofd gaan halen. Je loopt het risico dat de vaagheid van de beschuldigingen niet in verhouding staat tot de ondernomen stappen. In deze specifieke casus zit betreffende leidinggevende nu al enige tijd ziek thuis. Daarnaast is er sprake van een effect dat deze melding heeft op andere leidinggevenden: 'kan iemand zomaar iets van je zeggen en daar dan niet over willen praten.' De collega-leidinggevenden voelen zich door deze gebeurtenis niet veilig. Tevens loop je het risico dat als je in gesprek gaat zonder de melder(s) dat jij als vertrouwenspersoon zaken hoort die het lastig maken om naast de melder(s) te blijven staan. Dat kan soms betekenen dat, voordat je het goed en wel beseft, jij als vertrouwenspersoon de boodschapper van de andere kant van het verhaal wordt en de melder daardoor niet langer ervaart dat jij nog naast hem staat.
Of het omgekeerde kan ook het geval zijn: dat de leidinggevende ervaart dat haar kant van het verhaal totaal geen relevantie heeft omdat jij (vanuit jouw rol) pal naast de melder blijft staan. Ook daar kleven risico's aan. Daarnaast is het als vertrouwenspersoon altijd goed om met een derde je eigen innerlijke motivatie te onderzoeken. Ga jij naast de melder staan om te helpen, of vanuit je rechtvaardigheidsgevoel, of om voortvarend te zijn, of om andere redenen... En in hoeverre bepaalt die motivatie jouw keuze om deze stap te zetten? Volg je het tempo van de melders? Dat tempo ligt vaak lager dan jouw tempo. Wat kan het in contact brengen van melders met andere melders je in deze situatie bieden? Waar liggen dan risico's? Als medewerkers nadrukkelijk vragen aan een vertrouwenspersoon om hun klachten geanonimiseerd over te brengen, is het aan de vertrouwenspersoon om te besluiten om dit wel of niet te doen. Ga daarbij niet over een nacht ijs.
Dennis realiseert zich dat zijn eigen motivatie en rechtvaardigheidsgevoel, in te grote mate zijn tempo en handelen hebben bepaald. Hij is blij met het protocol 'buiten de kaders van je functie treden'. Onderwerpen zoals deze kunnen aan de orde komen in onze nascholing 'Opfris en Verdieping Vertrouwenspersoon' op 8 oktober 2018 Lees hier verder Ik hoop dat het protocol veel vertrouwenspersonen gaat helpen bij deze uiterst lastige dilemmaweging.
Hartelijke groet,
Marcel van Oss Directeur/ trainer VAN OSS & PARTNERS
www.opleidingvertrouwenspersoon.nl
Stop seksuele intimidatie!
info@trainingvanoss.nl
T: 073 - 612 74 73
Inschrijven voor cursus
Aanmelden nieuwsbrief
Contact opnemen
Volg je bij ons een e-learning of de basisopleiding met e-learning modules?
Inlog e-learning