Je had eerst bij mij moeten komen!

'Waarom heb je mij overgeslagen? Waarom heb je meteen geëscaleerd? Besef je wel hoe bedreigend en kwetsbaar het is voor mij, wanneer ik als leidinggevende door mijn directeur wordt aangesproken omdat ik intimiderend gedrag zou vertonen en dat ik ook niet te horen krijg wie dat beweren? Ik had van jullie als vertrouwenspersonen toch echt iets anders verwacht. Dat de melders zich niet rechtstreeks tot mij durven wenden is één ding, maar dat jullie als vertrouwenspersonen ook de directe communicatie met mij uit de weg gaan vind ik een kwalijke zaak. Je had eerst bij mij moeten komen' De vertrouwenspersoon die mij belt, citeert deze reactie van leidinggevende op haar handelen in een casus.

Ik schreef dit najaar de column 'Protocol-'buiten-de-kaders-van-je-rol-treden' wanneer je als vertrouwenspersoon meerdere melders hebt die last hebben van de zelfde persoon en er allen niets mee durven te doen. Het telefoongesprek met deze vertrouwenspersoon prikkelt mij tot het schrijven van een vervolg op dit thema.

Wat is er aan de hand?

In dit grote bedrijf krijgen vier vertrouwenspersonen bij intervisie het idee dat de geanonimiseerde ingebrachte meldingen die het intimiderend gedrag van een leidinggevende betreft toch wel veel overeenkomsten hebben. Het brengt hen er toe wat meer kaarten op tafel te leggen en dan blijkt het uiteindelijk steeds om dezelfde leidinggevende van HR te gaan. Omdat het totaal om 11 melders gaat, vinden de vertrouwenspersonen dat hier toch echt sprake is van een trend. De melders durven geen van allen een volgende stap te zetten. De vertrouwenspersonen vinden vanuit hun eigen gewetensweging, dat zij dit niet langer onbesproken kunnen laten, ondanks dat de melders er niets mee durven te doen. Zij besluiten de overstap te maken van hun opvangrol naar hun signalerende en adviserende rol en naar de directeur te gaan. Uiteraard gaan daar gesprekken met de eigen melder(s) aan vooraf omdat hier de vertrouwelijkheid -in enige mate- wordt doorbroken. De melders stemmen in met deze stap als hun naam maar niet bekend wordt.

Het verschil met de vorige column is dat de vertrouwenspersonen hier kiezen om naar het bevoegd gezag te gaan: de directeur. Zij kiezen er dus niet voor om naar de leidinggevende te stappen wiens gedrag als intimiderend wordt ervaren.

'Hebben wij dit wel goed gedaan?'

De vraag van de vertrouwenspersoon luidt nu: 'hebben wij dit wel goed gedaan?'

Wellicht is dit ook een mooie vraag om over na te denken voordat je verder leest.

In mijn ogen hebben de vertrouwenspersonen hier de koninklijke weg bewandeld door niet rechtstreeks naar de van intimidatie beschuldigde leidinggevende te gaan, maar naar het bevoegd gezag. De vertrouwenspersonen stappen vanuit hun opvangrol in de signalerende, adviserende rol vanwege een zwaarwegende trend. Die rol hebben zij richting het bevoegd gezag en dat is in dit geval de directeur. De vertrouwenspersoenen hebben in basis geen signalerende, adviserende rol richting de leidinggevende die de last veroorzaakt. Ook al heeft deze man de functie van leidinggevende, in deze casus is de betreffende leidinggevende met name de veroorzaker van de last.

Een van de mogelijkheden van de directeur is  -nu zij op de hoogte is van deze trend- om de vermeende dader aan te spreken op vermeend gedrag. Uiteraard is dit lastig en precair. Het vergt enerzijds het creëren van veiligheid en hebben van begrip en compassie met de ‘vermeende dader' en anderzijds een helder signaal vanuit de organisatie over wat verstaan wordt onder gewenste omgangsvormen en respectvolle omgang.  De geuite beschuldigingen ‘te dicht bovenop iemand gaan staan en de stem verheffen/ schreeuwen' behoren daar niet toe. Dit gedrag is als ongewenst en intimiderend ervaren. De directeur mag compassie hebben dat iemand zich daar niet van bewust was of het zo niet heeft bedoeld. Tegelijk mag zij de leidinggevende ook om introspectie vragen op het eigen gedrag en de gevolgen daarvan. Nu bekend is wat de gevolgen zijn van het gedrag, mag van de leidinggevende gevraagd worden om daar rekening mee te houden. Sans rancune.

Sans rancune

Dit laatste is nog niet makkelijk. Als je (als leidinggevende) wordt aangesproken door je meerdere op ongewenste omgangsvormen, dan voel je je onveilig en belaagd. Temeer omdat je indirect wordt aangesproken en niet bekend is van wie dit verwijt komt. De neiging je te verdedigen is dan een primaire reflex. De overlevingsstrategie vechten komt snel bovendrijven. De boodschappers, in dit geval de vertrouwenspersonen, krijgen makkelijk de schuld. Zij werden door de betreffende leidinggevende ter verantwoording geroepen. Hoewel het een uitnodiging was tot een open gesprek, voelden de geciteerde uitspraken waar ik de column mee start toch echt ongemakkelijk voor de vertrouwenspersonen.

Het zou mooi zijn als er nog een andere (interne of nog liever externe) vertrouwenspersoon of deskundige beschikbaar is, om in deze de adviseur/ sparringpartner te zijn van de directeur.

Onderwerpen en aandachtspunten in de rol van sparringpartner zijn:

• Het doel en de criteria van de directeur in deze casus
• Het blootleggen van de valkuilen, de dilemma's en het precaire van de situatie
• Wat behelst aanspreken op vermeend gedrag?
• Het is aan de directeur om uit te leggen hoe het beleid in elkaar steekt en dat de vertrouwenspersonen in deze de juist weg hebben bewandeld
• De directeur heeft ook een regiefunctie en verantwoordelijkheid in het begeleiden en toezien op de introspectie van de leidinggevende op zijn gedrag en zijn gevoelens. Ook hij heeft recht op veiligheid en zorgvuldigheid naast helderheid.
• De directeur is verantwoordelijk voor de ontstane ruis in de werkrelatie tussen de leidinggevende en de vier vertrouwenspersonen
• De directeur is vanuit de Arbowet verantwoordelijk om Psychosociale Arbeidsbelasting (PSA) te voorkomen dan wel te beperken. Dat betekent onder andere implementatie van beleid, belang, ieders taken en verantwoordelijkheden en de mogelijkheden die de organisatie biedt
• Naast aanspreken op vermeend gedrag zijn er meerdere keuzemogelijkheden vanuit de escalatieladder. Denk ook aan RI&E, medewerkers tevredenheidsonderzoek en cultuuronderzoek
• De directeur en de melders hebben niet met elkaar gesproken. Melders hebben dus niet duidelijk kunnen maken wat zij hebben ervaren en wat zij nodig hebben om te komen tot herstel. Soms kan het ervaren commitment van de directeur leiden tot een gesprek tussen de directeur en de melders. En soms zelfs daarna tot een gesprek tussen de directeur, de melders, de vertrouwenspersoon en de betreffende leidinggevende

Het doel is om met ieder van de betrokkenen te komen tot herstel van de veilige werkplek. Vertrouwenspersonen, maar nog meer de  directeur en alle leidinggevenden, spelen hier in een cruciale rol. De betreffende leidinggevende lijkt nog niet helemaal begrepen te hebben hoe het beleid ongewenste omgangsvormen in elkaar steekt en hoe de hazen lopen. De directeur gelukkig wel. Op de directeur rust een schone taak in het bewustmaken van het belang hiervan binnen de organisatie. Omdat wij ons realiseren dat de directeur ook nog andere verantwoordelijkheden heeft, reiken wij onze online training aan als een van de mogelijkheden om het bewustzijn bij leidinggeven en medewerkers te bewerkstelligen.

In onze nieuwe online training Gewenst Gedrag leren leidinggevenden en medewerkers alles wat zij dienen te weten over gewenste omgangsvormen en integer handelen en daarnaast ook over het beleid en over vertrouwenspersonen en hun rol binnen organisaties. Onderdelen van deze column kunnen ook aan de orde komen in onze tweedaagse nascholing opbouwen-samenwerkingsrelatie-leidinggevenden-en-hen adviseren.

Eerlijk gezegd denk ik zelf ook weleens richting leidinggevenden die niet adequaat acteren in een casus van ongewenste omgangsvormen of integriteit: 'Je had eerst bij mij moeten komen!'

Hartelijke groet,

Marcel van Oss
Directeur/ trainer
VAN OSS & PARTNERS

www.opleidingvertrouwenspersoon.nl