Leidinggevende beken kleur!

Bart stapt boos binnen bij zijn leidinggevende Peet. “Ik had het moeten worden. Nigel heeft de functie van manager natuurlijk gekregen vanwege zijn huidskleur. Mijn beide collega's zijn het met mij eens. Het is onterecht dat ik het voor de derde keer niet ben geworden. Ik ben hier de senior. Ik ben 15 jaar ouder. Ik word als witte man gediscrimineerd!”

Een toonaangevend bedrijf hecht veel waarde aan diversiteit en inclusie. Leidinggevende Peet loopt binnen bij de vertrouwenspersoon Lea om te checken of hij goed heeft gehandeld. Peet heeft Bart doorgestuurd naar een vertrouwenspersoon omdat hij zich gediscrimineerd voelt. Lea waardeert het dat Peet vertrouwen heeft in de opvangrol die zij en haar collega's als vertrouwenspersoon hebben. Zij attendeert Peet erop dat zij niet zowel in de opvangrol als in de adviserende rol kan zitten in een casus. Daarnaast waardeert Lea het dat Peet haar in de rol van vertrouwenspersoon gebruikt als sparringpartner. Lea kiest hier voor haar adviserende rol. Lea geeft terug dat Peet zorgvuldig heeft gehandeld - nu Bart discriminatie ervaart - door hem door te verwijzen naar een vertrouwenspersoon. Daarnaast zat Peet erover te denken dat er misschien een mediation zou moeten plaatsvinden tussen Bart en zijn collega's en Nigel.

Lea voelde zich als vertrouwenspersoon overvallen dat ze ineens in de adviserende rol zat en vroeg aan mij: “Heb ik nog dingen gemist?” Prachtig hoe Lea intuïtief aanvoelde dat deze situatie meer dimensies had en mij daarvoor als sparringpartner benaderde.
Ik wil je als lezer uitnodigen om zelf ook even op deze situatie te reflecteren vanuit je adviserende rol.

Vragen stellen
Allereerst was Lea veel te snel met haar conclusie: “Goed dat je hebt doorverwezen naar de vertrouwenspersoon.”
Je rol als sparringpartner bestaat met name uit het stellen van vragen om hiermee de leidinggevende aan het denken te zetten:
Wat is de situatie?
Waarom voelt Bart zich gediscrimineerd?
Wat was de sollicitatieprocedure?
Waarom is Nigel gekozen?
In hoeverre is er een voorkeursbeleid gehanteerd?
Hoe is de keuze gecommuniceerd richting Bart?
Wie zijn belanghebbenden? Wat zijn hun rechten en belangen?
Wat is belangrijk voor de leidinggevende? Wat zijn zijn doelen?
Welke rollen, taken, verantwoordelijkheden en keuzemogelijkheden heeft de leidinggevende?
Wat zijn voor jou als leidinggevende de mogelijke voordelen en de mogelijke nadelen van de verschillende keuzemogelijkheden? Enzovoorts.
Dat betekent dat je tijd en ruimte creëert, wanneer je gevraagd wordt om mee te denken vanuit je adviserende rol. Lea heeft op mijn advies een vervolgafspraak gemaakt. De antwoorden die dat opleverde verwerk ik in mijn analyse.

Taken leidinggevende
Bart is gekwetst omdat hij voor de derde keer wordt afgewezen bij een sollicitatie naar een hogere functie. Hij voelt zich gediscrimineerd. Collega's zijn het met hem eens, zegt hij. Een arbeidsconflict (afwijzing sollicitatie) en ervaren ongewenste omgangsvormen (discriminatie) lopen door elkaar heen.  Daarnaast wordt er ‘kwaad gesproken' over zowel Peet als leidinggevende; ‘Jij discrimineert' en over collega Nigel ‘Hij is het geworden vanwege zijn kleurtje'. Ontrafeling is van belang en elk deel vraagt om een andere rol van de leidinggevende. Peet mag als leidinggevende allereerst blij zijn dat Bart naar hem toekomt. Geef als leidinggevende die erkenning aan Bart. Een (derde) afwijzing is pijnlijk en vraagt van de leidinggevende om een ‘opvangrol', alle ruimte voor verhaal en emotie. Het arbeidsconflict vraagt om uitleg, toelichting en verantwoording van de gemaakte keuzes bij de sollicitatie. Leg uit waarom Bart het niet is geworden. Vanuit eerder gevoerde gesprekken over vorige afwijzingen en functioneringsgesprekken zou dat geen ‘totale overval' moeten zijn. Naast helderheid ligt hier wellicht ook een coachende rol voor de leidinggevende. Is er naar aanleiding van deze derde afwijzing nog ondersteuning, coaching, rouwverwerking of loopbaanbegeleiding nodig?



‘High potential'
De keuze voor Nigel bleek gebaseerd op ‘Het is een zeer getalenteerde powerman', een ‘high potential'. Ook dit kan Peet toelichten. Er is hier geenszins sprake van voorkeursbeleid of positieve discriminatie. Wanneer dat wel zo zou zijn, dan moet dit ook uitgelegd worden en ook dat kan een verantwoorde keuze zijn. Hier ligt de brug naar de beschuldiging van discriminatie. Het vraagt van de leidinggevende om te kunnen laveren tussen vanuit compassie: recht doen aan de ervaren pijn en gevoelens van discriminatie en tevens te staan voor de gemaakte keuze en de beschuldiging van discriminatie te pareren. Dat vergt wel enige vaardigheden in de gespreksvoering. Het start met het bewustzijn van je verschillende rollen als leidinggevende.

Dan ligt er voor de leidinggevende nog een rol. Ook daar mag je als vertrouwenspersoon in de rol van sparringpartner de leidinggevende op bevragen: "Welke rol zie je voor jezelf met betrekking tot ‘het kwaad spreken' door Bart en zijn twee collega's?
Wat zijn de mogelijke schadelijke effecten hiervan voor Nigel, voor het team en voor jouzelf als leidinggevende?"
Peet moet hier ook zijn rol van leidinggevende pakken. ‘Nigel is het geworden omdat hij een kleurtje heeft'. De roddel zingt rond. Het is niet waar. Dit is kwaadspreken. Het is beschadigend voor Nigel. Hij staat met 1-0 achter bij de start van zijn nieuwe functie.
Peet kan hier overgaan tot een correctiegesprek en Bart aanspreken op dit negatief framen van Nigel. Hard op de bal, zacht op de persoon, zou mijn advies zijn.
Er ligt voor leidinggevende ook nog werk richting de twee collega's van Bart en waarschijnlijk richting het hele team. Wat is de schade wanneer je dit als leidinggevende door laat rotten?

Dan is daar nog Nigel, die al beschadigd is voordat hij start met zijn nieuwe functie.
In het kader van zorgdragen voor een veilige werkplek en inclusie heeft Peet ook hier een rol te vervullen als leidinggevende. Peet heeft de taak er zorg voor te dragen dat Bart en de twee collega's vanuit bewustzijn van hun ongewenste omgangsvormen, hun verantwoordelijkheid nemen richt Nigel en welgemeend excuses maken.

De organisatie heeft diversiteit en inclusie hoog in het vaandel, maar leeft het ook echt bij leidinggevenden en medewerkers? Hebben zij de taal en de vaardigheden om het gesprek hierover met elkaar te voeren?

De adviserende rol van de vertrouwenspersoon vraagt bewustzijn van en toegerust zijn op je rol.
Je dient zowel je eigen taken en escalatieladder te kennen als die van de leidinggevenden. Het is geen te onderschatten taak. Daarom bieden we een tweedaagse nascholing Opbouwen samenwerkingsrelatie leidinggevenden en adviseren

Het idee van Peet om als leidinggevende vanwege ‘discriminatie' door te verwijzen naar de vertrouwenspersoon doet ernstig tekort aan alle rollen die hij hier zelf te vervullen heeft.
Als vertrouwenspersoon ben je vanuit je adviserende rol sparringpartner en luis in de pels, maar hier lijkt een gedegen training ‘leiderschap omgangsvormen' meer op zijn plek. Deze goedwillende leidinggevende schiet tekort op alle basale elementen van leiderschap op dit terrein. Lees als leidinggevende en ook als vertrouwenspersoon de tien tips voor leidinggevenden.

Daarnaast prikkelt deze casus mij om ook een e-learning ‘Diversiteit en inclusie voor leidinggevenden' te maken,  liefst gekoppeld aan een dagtraining.
Leidinggevende ‘beken kleur'!
 

Wil je reageren, mail me dan: info@trainingvanoss.nl

Hartelijke groet,
Marcel van Oss

Directeur/ trainer
VAN OSS & PARTNERS | OPLEIDING VERTROUWENSPERSOON
www.opleidingvertrouwenspersoon.nl